Emprender es una de las experiencias profesionales más desafiantes y enriquecedoras que existen.
Todo comienza normalmente con una idea, una oportunidad, un cliente o simplemente con la convicción de que podemos ofrecer algo mejor.
Durante los primeros años, el emprendedor suele convertirse en prácticamente todo dentro del negocio: vendedor, administrador, comprador, cobrador, negociador, supervisor y solucionador de problemas.
Y durante una etapa ese modelo funciona. De hecho, muchas empresas sobreviven precisamente porque su fundador está dispuesto a hacer cosas que probablemente nadie más estaría dispuesto a hacer: trabaja más horas, conoce personalmente a cada cliente, resuelve problemas a cualquier hora, cuida cada peso y revisa todos los detalles.
Pero llega un momento en el crecimiento de una organización en que aquello que permitió construirla comienza también a limitarla.
Si cada nuevo cliente representa más trabajo para el fundador, si todas las decisiones terminan en su escritorio y si la operación se detiene cuando él se ausenta, existe un límite natural para el crecimiento.
Ese momento marca una de las transiciones más importantes de la vida empresarial: pasar de emprendedor a empresario.
No significa perder el espíritu emprendedor. Significa convertir ese esfuerzo individual en una organización capaz de producir resultados mediante personas, procesos, tecnología, información y una dirección definida.
En AS Consulting Group hemos acompañado durante años a emprendedores y empresarios que atraviesan precisamente esta evolución. Estos son diez cambios fundamentales para lograrlo.
1. De hacer todo personalmente a construir responsabilidades
Al inicio del negocio probablemente tenga sentido que el fundador participe en casi todas las decisiones. Hay pocas personas, los recursos son limitados y el volumen todavía es manejable.
Pero conforme la empresa crece, continuar de la misma manera genera un problema. Todos comienzan a preguntar: “¿Lo autorizas?”, “¿Qué hacemos con este cliente?”, “¿Podemos comprar esto?”, “¿Cuánto debemos cobrar?” o “¿Quién debe atender este asunto?”
El fundador termina convirtiéndose en el cuello de botella de su propia organización. Y mientras más crece la empresa, mayor es el problema.
Delegar correctamente no significa simplemente decir “hazte cargo”. Significa establecer claramente qué resultado espera la empresa, qué decisiones puede tomar la persona, qué límites tiene su autoridad, qué información debe reportar y en qué situaciones debe solicitar apoyo.
La verdadera delegación necesita estructura. El cambio consiste en pasar de “todo pasa por mí” a “cada persona sabe qué debe decidir y por qué resultados responde”.
2. De medir ventas a medir rentabilidad
Uno de los indicadores que más atención recibe en cualquier negocio es la facturación. Y es comprensible: vender más normalmente parece una señal de crecimiento.
Pero existe una pregunta todavía más importante: ¿cuánto estamos ganando realmente con esas ventas?
Una empresa puede aumentar considerablemente sus ingresos y, simultáneamente, deteriorar su rentabilidad. Puede ocurrir porque incrementó personal, concedió demasiados descuentos, contrató instalaciones adicionales, aumentó inventarios o empezó a financiar a sus clientes durante períodos más largos.
Por eso crecer correctamente exige analizar ingresos, costos directos, margen, gastos administrativos, financiamiento, impuestos y flujo de efectivo.
Imagine dos clientes. El Cliente A factura un millón de pesos al año. El Cliente B factura 700 mil. A primera vista, A parece mejor. Pero si A exige atención extraordinaria, paga a 90 días y requiere constantemente trabajo adicional no facturado, mientras B paga puntualmente y utiliza procesos estandarizados, el segundo puede resultar considerablemente más rentable.
El empresario debe aprender a pensar en rentabilidad por cliente, producto, servicio y unidad de negocio. Facturar es importante, pero la facturación por sí sola no construye patrimonio. La rentabilidad sí.
3. De administrar por intuición a administrar con información
La intuición empresarial tiene un enorme valor. Después de años de experiencia, muchos empresarios desarrollan una capacidad extraordinaria para detectar oportunidades, anticipar problemas y evaluar personas.
Pero cuando la empresa crece, la intuición debe complementarse con datos. El empresario necesita información que le permita responder preguntas aparentemente sencillas:
- ¿Cuánto vendimos realmente este mes?
- ¿Cuánto cobramos y cuánto nos deben los clientes?
- ¿Qué compromisos tendremos durante los próximos 30, 60 y 90 días?
- ¿Qué línea de negocio produce mayor margen?
- ¿Qué clientes son realmente rentables?
- ¿Cuál es nuestro costo de personal respecto de los ingresos?
- ¿Cuánto efectivo podemos invertir sin comprometer la operación?
Aquí la contabilidad cambia de función. Deja de ser únicamente una obligación necesaria para presentar declaraciones fiscales y comienza a convertirse en una herramienta para administrar.
Una contabilidad actualizada y correctamente estructurada permite transformar percepciones en información y la información en decisiones.
En AS Consulting Group consideramos que éste es uno de los cambios más importantes para cualquier empresa en crecimiento: utilizar la información contable, fiscal y financiera no solamente para explicar lo que ocurrió, sino para decidir lo que debe ocurrir después.
4. De guardar el conocimiento en la cabeza a documentar procesos
Existe una frase que representa un riesgo empresarial importante: “Eso solamente lo sabe hacer Juan”. También: “Pregúntale al dueño; él sabe cómo funciona”.
Cuando un proceso esencial depende exclusivamente del conocimiento de una persona, la organización se vuelve vulnerable. ¿Qué ocurre si esa persona renuncia? ¿Qué sucede si se enferma? ¿Qué pasa cuando queremos contratar a alguien nuevo? ¿Qué ocurre cuando abrimos otra sucursal?
Los procesos permiten convertir conocimiento individual en conocimiento institucional.
No es necesario comenzar redactando manuales de cien páginas. Podemos empezar con procesos críticos: cómo se incorpora un cliente, cómo se cotiza, cómo se autoriza un descuento, cómo se factura, cómo se cobra, cómo se realiza una compra, cómo se aprueba un pago y cómo se atiende una reclamación.
Si una actividad se repite frecuentemente, probablemente debería existir una forma documentada de realizarla.
Cuando el proceso está documentado también puede mejorarse. Puede medirse, automatizarse, revisarse y, sobre todo, enseñarse.
5. De contratar empleados a desarrollar responsables
Tener más empleados no significa necesariamente tener una organización mejor. Una empresa puede aumentar su personal y seguir dependiendo completamente del fundador.
La verdadera transformación ocurre cuando comienza a desarrollar responsables.
Existe una gran diferencia entre decir “ocúpate de la cobranza” y establecer: “Tu responsabilidad es mantener la cartera vencida dentro de este parámetro, realizar seguimiento semanal y presentar a dirección únicamente las cuentas que requieren una decisión especial”.
La segunda forma define un resultado. Y los resultados pueden medirse.
El empresario necesita progresivamente formar personas capaces de identificar problemas, analizar alternativas, tomar decisiones dentro de determinados límites y responder por sus resultados.
Eso significa invertir en capacitación y permitir que las personas desarrollen criterio. Una empresa escala cuando aumenta no solamente el número de colaboradores, sino también la cantidad de personas capaces de resolver problemas sin que el fundador tenga que intervenir.
6. De solucionar emergencias a anticipar escenarios
Muchos emprendedores son excelentes solucionadores de problemas. Esa capacidad probablemente fue indispensable para sobrevivir durante los primeros años.
Sin embargo, una empresa madura no puede vivir permanentemente apagando incendios. Necesita anticiparse.
Supongamos que un cliente representa 25% de las ventas. ¿Qué ocurriría si se fuera? ¿Qué sucedería si las ventas disminuyeran 20%? ¿Cuánto tiempo podría operar la empresa con el efectivo disponible? ¿Qué pasaría si necesitáramos contratar diez personas adicionales? ¿Qué ocurriría si las tasas de interés aumentaran? ¿Qué sucedería si el crecimiento fuera mucho mayor al previsto?
La planeación no consiste en predecir exactamente el futuro. Consiste en preparar respuestas antes de que aparezca el problema.
Por eso resulta conveniente trabajar con diferentes escenarios: conservador, base y favorable. Cada uno debe analizar su impacto en ventas, gastos, flujo de efectivo, impuestos, financiamiento y capacidad operativa.
Una empresa que anticipa tiene una enorme ventaja sobre aquella que solamente reacciona.
7. De observar la cuenta bancaria a administrar el flujo de efectivo
Uno de los errores empresariales más peligrosos consiste en utilizar el saldo bancario como principal indicador de salud financiera.
Que haya dinero en el banco no significa necesariamente que ese dinero esté disponible. Una parte puede corresponder a impuestos, proveedores, nómina, deuda, anticipos o inversiones ya comprometidas.
Además, una empresa puede ser rentable y simultáneamente quedarse sin efectivo.
Supongamos que vende un millón de pesos con un excelente margen, pero cobra a 90 días. Durante esos tres meses tendrá que pagar salarios, renta, impuestos, proveedores y servicios. El crecimiento puede necesitar financiamiento.
Por eso todo empresario debería comprender su ciclo de efectivo. No basta preguntarse “¿cuánto ganamos?”. También debemos preguntar: “¿Cuándo entra el dinero y cuándo tenemos que pagarlo?”.
La diferencia entre ambas preguntas puede significar la supervivencia de una empresa.
8. De pagar impuestos a planear fiscalmente
Para muchas empresas, los impuestos siguen tratándose como un acontecimiento que ocurre después de haber realizado las operaciones. Primero se decide. Después se pregunta: “¿Cuánto impuesto voy a pagar?”.
Una organización profesionalizada cambia ese orden. Antes de realizar operaciones relevantes analiza también sus efectos fiscales: inversiones, financiamiento, distribución de utilidades, contratación, compra de activos, entrada de socios, reestructuras y operaciones internacionales.
La planeación fiscal responsable no significa dejar de pagar los impuestos que corresponden. Significa tomar decisiones con información y utilizar correctamente las alternativas permitidas por la legislación.
La oportunidad también es importante. Una decisión que podía planearse durante el ejercicio puede resultar muy difícil de corregir cuando el año ya terminó. Por eso la información fiscal debe integrarse con la financiera y empresarial.
9. De aceptar todas las oportunidades a seleccionar estratégicamente
Durante las primeras etapas de un negocio suele existir una preocupación principal: conseguir clientes. Cuando la empresa crece aparece un problema completamente distinto: decidir qué oportunidades sí queremos aceptar.
Los recursos siempre son limitados: capital, personas, infraestructura, capacidad administrativa y, especialmente, tiempo directivo.
Por ello, aprender a decir “no” se convierte en una habilidad estratégica. No a proyectos con márgenes insuficientes. No a clientes que consumen recursos desproporcionados. No a asociaciones mal estructuradas. No a inversiones alejadas del objetivo empresarial. No a oportunidades que distraen de otras mejores.
Cada “sí” empresarial contiene implícitamente varios “no”, porque los recursos que utilizamos en un proyecto dejan de estar disponibles para otro.
Una buena estrategia no solamente determina qué vamos a hacer. También establece qué conscientemente decidimos no hacer.
10. De ser indispensable a construir una empresa que pueda funcionar sin ti
Éste puede ser el cambio más difícil para cualquier fundador.
Durante muchos años, ser indispensable puede parecer una demostración de éxito. Los clientes quieren hablar con nosotros. Los empleados consultan todo. Los proveedores nos buscan directamente. Los problemas importantes llegan a nuestro escritorio.
Pero existe otra forma de analizarlo: si la organización solamente puede funcionar correctamente cuando el fundador está presente, existe una dependencia estructural.
¿Qué ocurriría si durante treinta días yo no participara en la operación?
¿Se seguiría vendiendo? ¿Se cobraría? ¿Los clientes recibirían servicio? ¿Los pagos continuarían correctamente? ¿Las decisiones importantes podrían tomarse?
Si la respuesta es no, existe todavía trabajo de institucionalización por realizar.
Construir una empresa que funcione sin depender permanentemente del fundador no significa abandonar aquello que se creó. Representa llevarlo a otro nivel.
El fundador puede pasar de operador a director y posteriormente a estratega. Su tiempo puede concentrarse en aquellas funciones donde realmente produce mayor valor: estrategia, inversiones, desarrollo de líderes, relaciones clave, nuevos mercados, cultura y sucesión.
El verdadero cambio: convertir esfuerzo personal en capacidad institucional
Durante la primera etapa de una empresa, el crecimiento depende fundamentalmente del esfuerzo del emprendedor. Pero ese modelo tiene un límite: solamente existen 24 horas al día.
Por ello, la siguiente etapa consiste en conseguir que el crecimiento dependa cada vez más de la capacidad de la organización: procesos, personas, tecnología, información, capital, cultura y sistemas de control.
Eso es institucionalización.
No ocurre de un día para otro. Se construye gradualmente: documentar, delegar, medir, revisar, corregir y volver a delegar. La empresa empieza entonces a desarrollar capacidades que ya no dependen exclusivamente de su fundador.
Una pregunta que todo empresario debería hacerse al terminar el día
Existe un ejercicio muy sencillo. Antes de terminar su jornada, pregúntese:
¿Cuántas de las decisiones que tomé hoy realmente necesitaban ser tomadas por mí?
Probablemente encontrará algunas que sí: una negociación estratégica, una inversión importante, una contratación directiva o una relación relevante.
Pero quizá encuentre muchas otras: autorizaciones pequeñas, preguntas rutinarias, asuntos operativos, seguimientos y revisiones que alguien más podría haber realizado.
Cada uno parece insignificante. Pero sumados consumen una enorme cantidad de tiempo. Y ese tiempo deja de estar disponible para pensar en estrategia, crecimiento, innovación, personas, clientes y futuro.
El objetivo no consiste simplemente en trabajar menos. Consiste en lograr que el tiempo del empresario se utilice donde produce el mayor valor.
¿Estás construyendo una empresa o creando un empleo para ti mismo?
Un negocio puede generar excelentes ingresos y, aun así, convertirse en un empleo extremadamente demandante para su propietario.
Si el propietario deja de trabajar y prácticamente todo se detiene, sigue existiendo una fuerte dependencia personal.
Una empresa institucionalizada tiene algo diferente: capacidad propia. Tiene clientes que confían en la organización. Tiene equipos capaces de tomar decisiones. Tiene procesos. Tiene información. Tiene controles. Tiene cultura. Tiene estructura financiera. Y puede seguir operando correctamente aunque su fundador no participe en cada actividad.
Eso permite crecer. También facilita incorporar socios, abrir nuevas oficinas, adquirir otras empresas, atraer talento o preparar una futura sucesión.
Conclusión: emprender es comenzar; construir una empresa es trascender al fundador
Emprender exige iniciativa. Construir una empresa requiere estructura.
Existe un momento en el crecimiento de todo negocio en el que trabajar más deja de ser suficiente. La siguiente etapa necesita trabajar diferente.
Pasar de resolver a diseñar. De improvisar a planear. De controlar personalmente a establecer controles institucionales. De observar únicamente las ventas a comprender la rentabilidad y el flujo de efectivo. De depender del conocimiento individual a desarrollar procesos. De contratar personas a formar responsables. Y, finalmente, de construir una empresa alrededor del fundador a crear una organización capaz de funcionar y crecer más allá de él.
En AS Consulting Group creemos que la contabilidad, los impuestos y las finanzas no deben considerarse únicamente obligaciones administrativas. Son herramientas para tomar mejores decisiones empresariales.
Nuestro trabajo consiste en acompañar a emprendedores y empresarios en el desarrollo de organizaciones más ordenadas, rentables, informadas y preparadas para crecer.
Porque una empresa verdaderamente sólida no solamente produce resultados hoy. Construye la capacidad para seguir produciéndolos mañana.
Sobre AS Consulting Group
AS Consulting Group es una firma de servicios profesionales que acompaña a emprendedores, empresarios y organizaciones en materia contable, fiscal, financiera y empresarial, con servicios en México y presencia internacional.
Nuestro enfoque combina conocimiento técnico, información financiera y acompañamiento empresarial para ayudar a nuestros clientes a tomar mejores decisiones y construir organizaciones más sólidas.
AS Consulting Group · Construimos Confianza. Impulsamos Crecimiento. · www.ascg.mx
Sobre el autor
C.P. Javier Arreguín Ruiz · Presidente de AS Consulting Group
Contador Público y empresario con amplia experiencia en servicios profesionales, consultoría, dirección empresarial y desarrollo de organizaciones. Como fundador de AS Consulting Group, ha participado en el crecimiento e institucionalización de la firma y en su expansión hacia mercados internacionales. Su línea de pensamiento empresarial se centra en profesionalización, crecimiento, liderazgo, estrategia y construcción de organizaciones capaces de trascender a sus fundadores.
